Loading...

Corporate antropoloog: ‘Cultuurverandering is de enige uitweg in ons krakende systeem.’

Door Gabrielle Bruggeling Wed 22 Jun 2022
Inclusiviteit
circulaire economie

Walter Faaij, corporate antropoloog, begon zijn onderneming Green Culture Lab nadat hij in 2010 op Groenland had ervaren wat de gevolgen van klimaatverandering op een samenleving zijn. De visserij, die voorheen de belangrijkste inkomstenbron van de gemeenschap was, werd steeds moeilijker uitvoerbaar. Door de opwarming van de zee, vertrokken vissen honderden zeemijlen naar het noorden. Vissers waren genoodzaakt steeds verder de zee in te gaan om hun beroep nog enigszins te kunnen uitoefenen. Dit veroorzaakte fundamenteel minder vangsten, hogere kosten en grotere risico’s. “Ik vond het heftig om te zien en te ervaren wat op Groenland de consequenties van de klimaatverandering waren. Met name voor de community. De manier waarop de Inuit daar generaties lang geleefd hebben, is steeds moeilijker voort te zetten.”

Walter Faaij

Voor de Groenlanders was veranderen geen keuze, zij moesten zich aanpassen. Walter besefte zich dat we in Nederland wel bewust een keuze kunnen maken. De manier waarop we omgaan met de wereld kunnen we veranderen door duurzaamheid onder meer te verankeren in ons bedrijfsleven. Om organisaties te begeleiden in een verduurzamingsproces, heeft Walter Faaij Green Culture Lab opgericht en is hij bovendien verbonden aan Human Dimensions (opgericht door Jitske Kramer). Verduurzamen vraagt om een nieuwe betekenisgeving van de visie en manier van werken in je organisatie. Dit houdt in dat echte verduurzaming altijd samengaat met cultuurverandering. Deze cultuur-expert (antropoloog dus!) laat ons in deze blog zien dat cultuurverandering zo taai nog niet is. Wanneer we de juiste gespreksvorm leren en onze mensen écht leren kennen, dan zal een duurzame transitie als een langzaam vuurtje worden verspreid.

Het systeem kraakt
Een duurzame transitie gaat hand in hand met gedragsverandering. Het is mens eigen om verandering eng te vinden en vast te willen houden aan het bekende. Eigenlijk is dat gek, omdat we- vaak onbewust- constant ons gedrag aanpassen aan wat de omgeving van ons vraagt. We hebben een natuurlijk aanpassingsvermogen en hoeven dat in deze tijd alleen maar iets bewuster in te zetten. Juist nu we merken dat de systemen die we in de samenleving gecreëerd hebben niet meer werken zoals ze bedoeld zijn.

Op zoveel plekken kraakt het systeem. De oude antwoorden werken niet meer. Niet alleen als het gaat om klimaat; maar ook als het gaat om het zorgsysteem, het pensioenstelsel, de arbeidsmarkt, het onderwijs en noem maar op. Het systeem wat we met elkaar hebben opgebouwd is stuk en we hebben nieuwe antwoorden nodig.

In de antropologie noemen we de fase tussen oude en nieuwe antwoorden ook wel de liminale fase. Dit is een onzekere fase waarin veel emoties opspelen, Walter licht dit toe: Een liminale fase is een fase waarin het oude er niet meer is en het nieuwe nog niet bestaat. Wat brengt dat met zich mee? Allerlei onrust, stress, paniek en verschuiving van de macht. Je ziet dit nu ook allemaal gebeuren. Deze fase is niet gemakkelijk, maar wel heel erg nodig. Wij zitten hier als samenleving al een tijdje in en je gaat steeds duidelijker zien waar we naartoe gaan.Om deze fase succesvol te doorlopen op weg naar een ‘nieuw normaal’, moeten we eerst leren om ons op een andere manier te gedragen. Om dit proces te begeleiden, of zelfs te versnellen is het enorm helpend om goede dialogen te voeren.

Van debat naar dialoog
De gesprekken die we gewend zijn te voeren in het bedrijfsleven zijn transactionele gesprekken. Dit zijn vaak bullet point vergaderingen met vierkante vergadersettings en debatten. Bullet point vergaderingen kunnen nuttig zijn om met elkaar 'to-do lijsten' te doorlopen en om af te spreken wie welke taken gaat oppakken.  Een debat is alleen niet helpend in tijden van fundamentele verschuivingen. De spelregels zijn dan vrijwel onbekend en er kan al snel veel verwarring, emotie en conflict ontstaan.  De meeste debatten gaan namelijk als volgt: je gaat erin met een overtuiging, luistert om de ander nog beter te kunnen overtuigen en komt eruit met je eigen 'niet-veranderde' mening. En de ander ook. De gespreksvorm die volgens Walter beter bij verandering past, is dialoog. Hij legt uit waarom:

Bij een debat verandert je mening vaak niet. Een dialoog is iets heel anders. Daar ga je in met de bereidheid om geraakt te worden en misschien wel je mening bij te stellen. Dialoog vraagt om vrijmoedig spreken, dus de vrijheid nemen om je mening proberen te geven en te zeggen wat jij vindt. Als je niet die vrijheid voelt, dan tóch de moed opbrengen om het wel te doen. En het gaat ook om openhartig luisteren. Als je een oprecht dialoog met elkaar hebt, bestaat de kans dat je je mening bijstelt. Dat noemen we voortschrijdend inzicht. Eigenlijk geef je opnieuw betekenis aan wat belangrijk is voor je bedrijf of organisatie. En hoe je dat vertaalt naar waarden, projecten en klanten.

 

 

Het gesprek aan een kampvuur
Het voeren van een dialoog kan op verschillende wijzen. De dialoogvorm die Walter vaak inzet is een kampvuurgesprek. In deze vorm zijn zowel de setting van het gesprek als de toegepaste gesprekstechnieken van belang. Het gesprek hoeft niet letterlijk bij een kampvuur plaats te vinden, maar het gaat erom dat je een ‘kampvuur sfeer’ creëert:

Bij een kampvuurgesprek heb je geen agenda, maar praat je met elkaar voorbij je functietitel: van mens tot mens. Moedig, open, eerlijk, mijmerend en soms zelfs intiem. Je stelt vragen zoals wie ben je? Hoe is het met je? Waar maak je je zorgen over? Hoe kijk je naar de toekomst?

Om zo een gesprek te voeren moet je ruimte creëren: agenda ruimte, mentale ruimte en fysieke ruimte. Natuurlijk ontstaat er ook ongemak, onzekerheid en weerstand in een dergelijk gesprek. Het is belangrijk om deze gevoelens op te merken en te bespreken, omdat dit veel betekenis geeft aan waar je nu staat en waar je samen naartoe wilt.

Walter begeleidt kampvuurgesprekken om dit soort processen van betekenisgeving te begeleiden en plaats te laten vinden. Daarbij past hij onder andere de Deep Democracy methode toe. Deze gespreksmethode richt zich op het verzamelen van zoveel mogelijk perspectieven, om op basis daarvan een zo wijs mogelijk besluit te nemen voor de organisatie. Het gaat om het maximaliseren van de perspectieven rijkdom. Hoe kun je het veilig maken voor de stemmen die afwijken van het normaal? Dus dat je ook de minderheid stemmen meeneemt.

Hoe zorg je dat het vuur niet dooft?
Na het begeleiden van een kampvuurgesprek waarin gedragsverandering en betekenisverandering in een organisatie is aangewakkerd, krijgt Walter vaak de vraag: ‘Hoe zorgen we dat we na dit gesprek niet weer vervallen in het oude; zoals we het altijd gewend zijn?’ Deze vraag kaatst Walter vervolgens terug aan de groep. Door niet het antwoord te geven en mensen zelf te laten nadenken, komen er ‘on the spot’ al mooie ideeën naar voren. Het is dan aan de organisatie zelf om de ideeën en de vragen op te pakken, hierover na te denken en met antwoorden te komen. En daar heeft het management vaak een rol in te nemen.

Daarnaast geeft Walter aan dat een organisatie niet van de één op andere dag volledig anders kan functioneren. Cultuurverandering heeft tijd nodig; mensen hebben tijd nodig om de verandering te vertalen naar hun eigen werk, functie en team. Het is daarbij cruciaal om het gesprek te blijven voeren:

Die lokale vertaling en lokale betekenisgeving, daar moet je mensen wel de ruimte voor geven. Daarvoor zijn dialogen belangrijk, omdat je op ieder niveau- of je nou een hele organisatie samenbrengt, of een hele afdeling of alleen een team- met elkaar het gesprek moet voeren. Over ‘wat betekent dit voor ons’?, ‘wat gaan we niet meer doen?’, ‘wat gaan we anders organiseren?’, ‘waar moeten we kennis en adviezen over organiseren?‘ Hier moet je het gesprek over blijven voeren.

Om het vuur dat ontstaan is in het kampvuurgesprek niet te laten doven, moeten professionals dus vanuit allerlei afdelingen het vuur blijven voeden.

Kampvuur gesprek- bron: Green Culture Lab

Verandering in het kleine
Walter heeft ons laten zien dat een duurzame transitie begint bij een ander soort gesprek voeren, om zo cultuurverandering aan te wakkeren. Verandering kost tijd en het doel dat je nastreeft, zul je niet meteen bereiken. Als je erop let, zul je toch in het kleine de verandering zien ontstaan. Het gesprek over verduurzamen veranderd dan van ‘waarom is het nodig?’ naar ‘hoe gaan we dit aanpakken?’

De verandering zie je vaak terug in het kleine alledaagse. Dus dat je in een vergadering ineens iemand hoort vragen van ‘goh, wie vindt er eigenlijk nog iets heel anders?’, of ‘Hey, piet wil je ook iets zeggen? Want we hebben je nog niet gehoord’. Eigenlijk iedere keuze die je maakt, is een bevestiging van de bepaalde orde of een ander cultuur voorstel. In iedere interactie met anderen ligt de potentie tot cultuurverandering.”  

 

In de volgende blog met Walter gaan we in op de rollen die je kunt inzetten bij het voeren van een kampvuurgesprek.

 

Gabrielle Bruggeling is een cultureel antropoloog en de oprichter van Anthroconsult. Door middel van antropologische onderzoeksmethoden draagt zij bij aan sociale impact rondom thema's zoals duurzaamheid en diversiteit. In samenwerking met Big Topics wil ze organisaties inspireren om circulair werken invulling te geven op de werkvloer. Hiervoor interviewt zij professionals die de praktijk van circulair werken laten zien.